Cultuurverandering: niet makkelijk, wel mogelijk

Een bekende uitspraak van managementgoeroe Peter Drucker is: “Culture eats strategy for breakfast”. Hij bedoelt hiermee dat je de strategische koers van een organisatie niet los kunt zien van het gedrag van haar medewerkers. Een strategie die niet ondersteund wordt door de organisatiecultuur, heeft weinig kans van slagen. Tegelijkertijd weten we dat het veranderen van een cultuur niet makkelijk is.

Dit inzicht heeft een farmaceutisch bedrijf in Oss ertoe aangezet om Veranderschap om hulp te vragen bij het realiseren van een gedragsverandering binnen een van de plants. Een plant die tot stand kwam door de samenvoeging van drie bestaande fabrieken, met elk hun eigen historie en subcultuur. Deze blog geeft uitleg over onze aanpak.

Omgekeerde aanpak

Veranderingen in organisaties worden doorgaans van bovenaf (door het management) bepaald in de hoop dat ze van onderaf (door de medewerkers) ondersteund worden. Wij kozen echter voor een omgekeerde aanpak, waarbij de werkelijke gedragsverandering wordt bepaald door de leidinggevenden die het dichtst bij de werkvloer staan en de ondersteuning wordt geleverd door het management. Weliswaar door eerst richting te geven van bovenaf.

Hierbij volgden we de IMPACT-methode. Deze methode start met het bepalen van de business case (Identify) en het meten van de huidige en gewenste cultuur (Measure). Vervolgens wordt het gewenste gedrag bepaald (Pinpoint) en wordt vastgesteld welke condities (Activate) en consequenties (Consequate) hiervoor nodig zijn. Ten slotte wordt de gedragsverandering uitgebreid naar andere teams en afdelingen (Transfer).

Identify & Measure

De aanleiding voor de gewenste gedragsverandering was helder. Om meer flexibiliteit te creëren bij het tijdig en veilig leveren van hoogwaardige en betaalbare farmaceutische grondstoffen, is een cultuur nodig waarbij de klant centraal staat en snel kan worden ingespeeld op kansen in de markt.

Om een beeld te krijgen van de kloof tussen de huidige en gewenste cultuur en dus de richting van de cultuurverandering te bepalen, gebruikten we de vragenlijst die Robert Quinn ontwikkelde om het cultuurtype van een organisatie te bepalen. De vragenlijst werd ingevuld door het management van de plant en de leiders van de ploegen.

Opvallend was dat het management en de ploegleiders het nagenoeg eens waren over de gewenste cultuur, maar een verschillende beleving hadden bij de huidige cultuur. Hoe dan ook, de gewenste richting kon als volgt worden samengevat: minder bureaucratie, meer vernieuwing en meer aandacht voor samenwerking.

Pinpoint

De volgende stap was het organiseren van een training voor het management en de ploegleiders. Hierin werd uitgelegd wat cultuur is, werden de resultaten van de meting besproken en werd uitleg gegeven over het beïnvloeden van gedrag via condities en consequenties. Deze training is daarna ook gegeven aan 20 meewerkend voormannen.

Aan het einde van de training werd de opdracht meegegeven om in de komende weken te letten op gedrag in de huidige cultuur dat afgeleerd (stop) moet worden, gedrag dat juist behouden moet blijven (continue) en gedrag dat aangeleerd moet worden (start). Er is hierbij in het bijzonder gelet op leiderschapsgedrag in de dagelijkse praktijk.

In een vervolgsessie is uit de ruim 40 genoemde gedragingen een top 5 gekozen, die vervolgens nauwkeurig werd uitgeschreven tot concreet en waarneembaar gedrag. Zo is bijvoorbeeld ‘positieve sfeer’ uitgeschreven tot ‘Wij geven elkaar feedback, lossen problemen gezamenlijk op, blijven denken in mogelijkheden en vieren onze successen’.

Deze stap is ook uitgevoerd met de voormannen die tot een top 4 kwamen. Zij hebben zich vooral gericht op gedrag op de werkvloer. De voormannen hebben bijvoorbeeld met elkaar afgesproken: ‘Wij dragen de dienst over zoals we hem zelf willen ontvangen en spreken elkaar aan als dat niet gebeurt’.

Activate & Consequate

In een derde sessie hebben we afspraken gemaakt over hoe we het ongewenste gedrag willen verminderen en het gewenste gedrag gaan versterken. Uit onderzoek blijkt dat we we bij het beïnvloeden van gedrag vaak 80% van onze tijd aan de condities (activate) en slechts 20% aan consequenties (consequate) besteden. De impact van consequenties (feedback, belonen, aanspreken) is echter vele malen groter.

Bij condities kun je denken aan alle voorwaarden die nodig zijn om het gewenste gedrag te activeren. Denk daarbij aan instructies waarin je het gewenste gedrag uitlegt, training waarbij je het gewenste gedrag aanleert en het scheppen van voorwaarden zoals tijd en hulpmiddelen die passen bij de nieuwe manier van werken.

Bij consequenties hebben we het over alles wat volgt op het waargenomen gedrag. Bij gewenst gedrag kun je denken aan het geven van complimenten, belonen en het vieren van successen. Bij ongewenst gedrag gaat het vaak over het geven van feedback, straffen en waar nodig uitvaardigen van sancties. Het spreekt voor zich dat deze laatste groep niet de voorkeur heeft, maar waar nodig ook niet geschuwd moet worden.

Bij het bevorderen van een positieve sfeer heeft het management bijvoorbeeld een teken afgesproken dat je als gesprekspartner kunt geven als iemand ‘in de onderkant’ blijft hangen. Dit bleek in de praktijk een uitstekend middel om elkaar scherp te houden. Natuurlijk wordt dit teken ook wel eens met de nodige humor gebruikt, maar dat is prima omdat dit helpt om gedrag makkelijk bespreekbaar te maken. Daarnaast is afgesproken om positieve ervaringen zoveel mogelijk te benoemen en delen en successen te vieren.

Het bedenken van condities en consequenties is uiteraard niet genoeg. Ze moeten ook in de praktijk worden toegepast. Na de derde sessie zijn we daarmee aan de slag gegaan. De deelnemers kregen daarbij de opdracht om dagelijks te noteren wat ze aan condities en consequenties hebben toegepast. Inmiddels hebben we reeds twee intervisiesessies gehouden om de successen en valkuilen met elkaar te bespreken.

Transfer

De eerste resultaten zijn nu zichtbaar. Er is meer eigenaarschap voor de eigen taken, maar ook voor zaken die tussen de wal en het schip dreigen te geraken. Er is meer gerichte actie, wat wil zeggen dat verbeterpunten niet alleen benoemd worden, maar ook concreet worden gemaakt met een actiehouder en datum. Belangrijk is ook dat collega’s elkaar nu makkelijker aanspreken op ongewenst gedrag en dat successen gevierd worden.

De uitdaging ligt er nu in om de verbeteringen vast te houden en verder uit te breiden naar andere teams en afdelingen (transfer). Daarvoor worden in de komende weken nadere afspraken gemaakt.

Al met al kunnen we concluderen dat gedragsverandering niet makkelijk is, maar wel mogelijk. Belangrijk hierbij is dat de concrete verandering van onderaf en gezamenlijk bepaald wordt en niet alleen maar van bovenaf wordt opgelegd. Het management speelt een belangrijke rol in het ondersteunen en in het tonen van voorbeeldgedrag. Dat is tijdens de laatste sessie dan ook in praktijk gebracht door de zichtbare veranderingen te bekrachtigen met wat lekkers bij de koffie. Immers, successen moet je vieren!

Referenties

“Een super ervaring om met Dimitri te hebben samengewerkt en inderdaad mooie resultaten behaald, op naar meer!” Plantmanager (referentie op aanvraag)