Procesverbetering: lagere kosten met een hogere kwaliteit

Dit artikel beschrijft de aanpak van een verbeterprogramma bij Heesen Yachts, de werf die luxe jachten ontwikkelt, bouwt en verkoopt. Veranderschap mocht de eerste twee jaar van het programma begeleiden. De jaarlijkse besparing bedroeg na het eerste jaar al een veelvoud van de externe begeleidingskosten. Inmiddels wordt het programma alweer twee jaar succesvol en op eigen kracht voortgezet door het verbeterteam.

Het ontwikkelen en bouwen van een jacht is complex en duurt meerdere jaren. Er zijn meerdere disciplines en partijen bij betrokken. Hoewel de klant uiteindelijk een kwalitatief hoogwaardig product geleverd krijgt, komt het wel eens voor dat het bouwproces niet optimaal verloopt. Dat kost tijd, materialen en dus geld.

De doelstelling van het verbeterprogramma ‘Heesen in Control’ was het verlagen van de kosten én het verhogen van de kwaliteit. Dat lijkt een lastige opgave. Echter vanuit het perspectief dat een beter proces (hogere kwaliteit) leidt tot efficiënter werken (lagere kosten) ligt de combinatie juist voor de hand.

‘Lagere kosten met een hogere kwaliteit’ betekent dat we tijdens het programma hebben gekeken naar mogelijkheden om kosten te besparen door minder fouten te maken, minder tijd en materialen te verspillen en slimmer te werken. De aanpak is hieronder beschreven in de stappen Plan, Do, Check en Act.

Plan: de voorbereiding

Een goed begin is het halve werk! Dat geldt zeker voor een verbeterprogramma. Met het managementteam is in enkele korte sessies een projectplan opgesteld. Door samen de doelstelling, de voorwaarden en de projectorganisatie vast te stellen, hebben we vanaf het begin draagvlak en sponsorschap bij het management gecreëerd. Sponsorschap is immers een belangrijke succesfactor voor continu verbeteren en heeft zeker ook in dit programma bijgedragen aan een resultaat om trots op te zijn.

Om de doelstelling concreet te maken, is deze uitgedrukt in een procentuele besparing van een specifiek jacht in de beginfase van de bouw. Dat betekent dat de verbeteringen in eerste instantie op de bouw van dit jacht zijn toegepast en telkens gekeken is op welke jachten dezelfde verbeteringen ook doorgevoerd kunnen worden.

De projectorganisatie bestond uit een stuurgroep, een kernteam en voor elk project een aparte werkgroep. Waar de doelstelling top-down is neergelegd, zijn de verbeteringen juist bottom-up vanuit de werkgroepen aangedragen. Elk verbetervoorstel werd eerst geformuleerd in een projectbrief (1 A4), inclusief een inschatting van de besparing en een voorstel voor de samenstelling van de werkgroep. De projectbrieven zijn verzameld en aangescherpt door het kernteam en ter besluitvorming voorgelegd aan de stuurgroep.

Do: de uitvoering

We zijn in eerste instantie gestart met 6 projecten, waaronder een 5S-project voor orde en netheid in de constructiehal, een project ter verbetering en vermindering van het tekenwerk, een project ter verbetering van de samenwerking met externe partijen bij het aanleggen van elektrische installaties en een project ter vermindering van loop- en wachttijden door een betere routing in de productiehallen. Daarnaast is een werkgroep gestart met het uitbrengen van een maandelijkse nieuwsflits voor de gehele organisatie.

Bij elk van de projecten stond het verlagen van kosten centraal, vaak door het verhogen van de kwaliteit van de informatie, werkomgeving, samenwerking, etc. De werkgroepen waren samengesteld uit medewerkers van de werkvloer. Zij worden immers dagelijks geconfronteerd met de knelpunten en verspillingen in de praktijk. Door hen zelf mee te laten denken over andere werkwijzen ontstonden niet alleen goede oplossingen, maar werd ook draagvlak gecreëerd voor de invoering ervan.

De werkgroepen planden hun eigen bijeenkomsten, maar elke vrijdagochtend kwamen de voorzitters bij elkaar in de projectruimte. Daar presenteerden zij de voortgang aan het kernteam en kon de aanpak eventueel worden bijgestuurd. Deze overleggen vonden staand plaats en de presentatie werd verzorgd aan de hand van printjes die gedurende het gehele project aan de muur bleven hangen. Daardoor had de gehele organisatie de mogelijkheid om gedurende de week binnen te lopen en kennis te nemen van de status.

Check: de bewaking

De voortgang van de projecten werd maandelijks door de voorzitter van het kernteam gerapporteerd aan de stuurgroep. Stukken werden enkele dagen tevoren aangeleverd, zodat iedereen goed voorbereid kon deelnemen. De overleggen waren daardoor kort en besluiten konden snel genomen worden. Tijdens het stuurgroepoverleg werden ook nieuwe projecten goedgekeurd aan de hand van een projectbrief.

Afgeronde projecten werden afgesloten met een projectrapport (1 A4), eventueel met bijlagen. Het rapport moest ondertekend zijn door de budgethouders. Om zeker te stellen dat de gerapporteerde besparingen gerealiseerd zouden worden, werden deze namelijk ‘bevroren’ op het betreffende budget. Op deze manier werd het resultaat meetbaar gemaakt en kon maandelijks de tussenstand bepaald worden.

Act: de borging

Vanwege de lange bouwtijd kon het soms maanden duren voordat het effect van een verbetering zichtbaar en meetbaar werd. Om deze reden werd door het kernteam een borgingslijst aangemaakt, waarop de te controleren verbeteringen werden bijgehouden. Tweewekelijks werd deze lijst besproken met de voorzitters van de afgeronde projecten, om ervoor te zorgen dat de geplande besparingen ook daadwerkelijk verzilverd werden.

Waar nodig werden de werkgroepen aangesproken en ondersteund als de voortgang achterbleef. Soms had dit te maken met een beperking in de resources of het vastlopen in de aanpak. Afhankelijk van het knelpunt werd dan de betreffende sponsor of de extern begeleider ingezet om weer voortgang te creëren.

Na 2 jaar was de organisatie klaar om het programma zelfstandig voort te zetten. Daartoe zijn wel nog eerst tientallen medewerkers getraind in Lean Yellow Belt en Lean Basis. Drie leden van het kernteam hebben een Lean SixSigma Green Belt gevolgd en de kwaliteitscoördinator, die de rol van programmaleider overnam, heeft een Lean SixSigma Black Belt training gevolgd.

De structuur van stuurgroep, kernteam en werkgroepen bleef gehandhaafd. Inmiddels zijn op deze manier 20 hoofdprojecten met 76 subprojecten afgerond. Ruim een derde van alle medewerkers heeft nu deelgenomen in een werkgroep. Naast kosten en kwaliteit zijn ook planning en tevredenheid toegevoegd als focuspunten voor nieuwe projecten.

Hoewel de doelstelling van het programma bereikt is, zijn we nog niet klaar. Continu verbeteren houdt immers nooit op, maar Heesen Yachts is wel klaar voor de toekomst!

Referentie
Rick van de Wetering – Director Operations / Heesen Yachts