Strategie: een dagelijkse routine

In veel bedrijven is ‘de strategie’ een document dat de directie eens per jaar op een heidag samenstelt, dat tijdens de kerstborrel gepresenteerd wordt en waar de rest van het jaar niet meer over wordt gepraat. Bij organisaties die zich onderscheiden is het implementeren van de strategie een dagelijkse routine voor alle medewerkers. Hoe ze dat doen? Via dagstarts!

Met een dagstart werk je dagelijks aan het vertalen van de bedrijfsstrategie naar concrete acties voor je team. Het is dé manier om elkaar te informeren over de voortgang en de knelpunten in het werkproces en om samen naar oplossingen te zoeken. Een andere term voor dagstarts is dan ook: Daily Management. In dit artikel vertel ik hoe Veranderschap dagstarts heeft ontwikkeld voor onder meer Brakel Aluminium en Louwman Logistics.

Wat is een dagstart?

Een dagstart is een staande bijeenkomst, meestal aan het begin van de werkdag, waarin de belangrijkste prestaties en problemen van het betreffende proces worden besproken. Het overleg duurt niet langer dan een kwartier en er wordt gebruik gemaakt van een teambord waarop doelen, prestaties, problemen en acties worden bijgehouden. Hierbij komen vaak onderwerpen aan bod zoals ongevallen, afkeur, late leveringen en verspillingen. Maar ook successen en verbeterpunten worden tijdens een dagstart besproken. Een dagstart creëert betrokkenheid binnen het team en zorgt voor grip op het proces. Elke dag weer.

De voorbereiding

Vaak wordt de dagstart bij meerdere teams geïmplementeerd. Het is dan belangrijk om een goede balans te vinden tussen uniformiteit en maatwerk. Uniformiteit bereik je door met de afgevaardigden van elk team eerst de belangrijkste thema’s uit de bedrijfsstrategie vast te stellen. Meestal gaat het om onderwerpen zoals veiligheid, kwaliteit, levertijd en kosten. Vervolgens maak je het ontwerp voor de indeling van de borden en je legt dit voor aan het management. Deze voorbereiding is niet alleen belangrijk om een goede basis te creëren, maar ook om draagvlak te ontwikkelen bij de afzonderlijke teams en bij het management.

Het stappenplan

Als er akkoord is voor het raamwerk kunnen de afzonderlijke teams aan de slag met het ontwikkelen van de inhoud. Hier is maatwerk van belang. Het maakt namelijk verschil of je een dagstart ontwikkelt voor een administratief, een logistiek of een productieproces. Hoe beter de strategische thema’s vertaald worden naar voor het team herkenbare doelen, des te meer voelen de medewerkers zich verantwoordelijk voor hun prestaties. Bij de genoemde opdrachtgevers zijn de volgende stappen per team doorlopen.

1. Maak een SIPOC

SIPOC staat voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs en Customers en is een schematische beschrijving van het proces waarvoor het team verantwoordelijk is. Het proces wordt in niet meer dan 5 hoofdstappen beschreven, waardoor focus op de kernactiviteiten ontstaat. Bij een logistiek team kan dit het ontvangen, opslaan, picken, verpakken en verzenden van goederen zijn. Door de inputs en outputs in kaart te brengen worden de startvoorwaarden (mensen, machines, materialen en methoden) en opbrengsten (producten en documenten) van het proces duidelijk. De suppliers en customers kunnen zowel externe partijen zijn als teams die materialen, diensten of informatie aanleveren en afnemen.

2. Bepaal de indicatoren

Indicatoren worden gebruikt om prestaties te meten. Ze geven aan of de kwantiteit en kwaliteit van de startvoorwaarden en opbrengsten in orde is. Tijdens de dagstart wordt bijvoorbeeld besproken of gisteren alle orders compleet en op tijd verzonden zijn en of de benodigde mensen en machines vandaag beschikbaar zijn. De indicatoren moeten eenvoudig en snel door het team zelf bijgehouden kunnen worden. Ze dienen aan te sluiten op de thema’s die tijdens de voorbereiding bepaald zijn. Indicatoren zijn bij voorkeur objectief meetbaar, maar het kunnen ook vragen zijn die het team zichzelf elke dag stelt. Bijvoorbeeld of iedereen gisteren tevreden naar huis ging, of de mailbox leeg was, of er incidenten zijn voorgevallen, of er producten zijn afgekeurd, etc. Afhankelijk van het antwoord wordt dan een vakje rood of groen gekleurd. Bij een rood vakje wordt het probleem en een actie genoteerd.

3. Ontwerp het bord

De grove indeling van het bord is vooraf bepaald en voor alle teams gelijk. Vaak hangt per thema op de bovenste rij een template met voor elke dag van de maand een vakje dat rood of groen gekleurd wordt. Daaronder hangen dan meestal een of meerdere indicatoren met een uitleg en daaronder een formulier waarop afwijkingen en acties worden genoteerd. Ook moet er ruimte zijn om per team elementen toe te voegen zoals smiley’s die de stemming van de teamleden aangeven, een plek om de planning op te hangen of om successen te delen.

4. Bepaal de agenda

Voordat het overleg kan starten moet nog bepaald worden in welke volgorde de thema’s besproken worden. Meestal wordt van links naar rechts en van boven naar onder gewerkt, maar je kunt ook besluiten om bepaalde onderwerpen dagelijks en andere wekelijks te bespreken. Je moet ook vaststellen hoe laat het overleg begint, wie erbij moeten zijn en wie het overleg begeleidt. In eerste instantie begeleidt de teamleider het overleg, maar dit kan uiteraard ook beurtelings gedaan worden.

De start

Als de voorgaande stappen doorlopen zijn kan het overleg gestart worden. Het is beter om te starten met een bord dat nog niet perfect is, dan om de start steeds maar uit te blijven stellen. Door het bord te gebruiken merk je pas echt wat er beter kan en uiteraard kun je het overleg voortdurend blijven ontwikkelen. Vooral in het begin moet de tijd en discipline bewaakt worden. Bij afwijkingen moet kort en krachtig worden doorgevraagd en dienen acties benoemd te worden. Inhoudelijke discussies en uitwijdingen moeten direct worden afgekapt.

Veranderschap was bij de start van elk team van de genoemde opdrachtgevers aanwezig, om aanwijzingen te geven en de teamleider te coachen in het begeleiden van de dagstart. Dit is, met tussenpozen van enkele weken, nog een enkele keren herhaald om te zien of het overleg en de teamleider de verwachte groei doormaakten en om eventuele verbeteringen door te voeren.

Wanneer is een dagstart succesvol?

Als de deelnemers het gevoel hebben dat ze grip op het proces krijgen, als problemen gemeld en opgepakt worden en als het niet (meer) voelt als een verplichting maar als een hulpmiddel om de prestaties te verbeteren. Dat wil overigens niet zeggen dat alle indicatoren op groen moeten staan. Integendeel. Afwijkingen en problemen zijn kansen om het proces te verbeteren. Dat moet steeds het uitgangspunt zijn.

 

Referenties

“Dimitri heeft samen met onze productie- en magazijnteams een dagstart ontwikkeld en de teamleiders gecoacht in de begeleiding daarvan. Sindsdien weten alle teamleden elke dag weer wat van hen verwacht wordt en zijn de teams in staat om het proces gezamenlijk te besturen en problemen zelfstandig op te lossen”. Maarten Homminga – Operations Director Europe / Kingspan Brakel